毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第十六章 “方圆图”的使用方法

二、做好“四项策划”

项目策划是对现场管理行为的谋划。“四项策划”是项目开始时需要编制的项目策划（计划）的四个部分（如图5-7），分别为现场策划、施工策划、商务策划和资金策划。每一个策划项下均有数项二级策划。

 

一级策划划分为四个部分，一是突出四个主要方面，确保不遗漏、内容全面系统，二是对应了项目实施过程中不同专业的责任主体，强调项目策划的编制和执行过程中各专业既要明确责任，又要相互联动，确保策划内容科学、执行有效。

 

  图5-7“四项策划”示意图

 

项目策划和实施应以商务创效最大化、正现金流最大化、风险最小化为目标，涵盖施工组织关键环节分析、分供劳方选择计划、创效关键点评价、开源节流措施和风险防范预案等。策划目标要做到数据化，要有明确的责任人表单和督办监察计划。策划书内容要真正与现场实际相结合、相吻合。

 

现场策划、施工策划是商务策划、资金策划的基础，四者是相互结合、互为支撑的关系。技术人员和商务人员要联动合作、确保编制的有效性——“有用”和执行过程的严肃性——“在用”。

 

“四项策划”要“有用”，就要做到及时性、针对性和实用性，可以从两方面入手。

 

首先，企业对策划编制要起主导作用，要充分体现“法人管项目”。项目策划是施工全过程的纲领，涉及项目整体管理思路，包括目标确定、人员配置、资源组织与配置方式选定、施工组织安排、开源节流的主要方向、责任和措施。

 

企业是项目资源的占有者和调配者，必须由企业组织相关专业人员，主要分管领导负责决策性分析和安排，从策划者的专业能力和策划层次上保证项目策划编制的科学性和严肃性。

 

通过“项目策划预备会”或“项目策划首次会”等形式，在项目开始时的短时间内及时完成策划编制的整体方向、基本目标、主要资源组织与重要施工组织形式等核心内容的确定、解决策划的及时性。以此为基础由项目经理部组织专业人员进行具体的项目策划（计划）书的编写，成稿后按照规定的审核审批流程形成第一版项目策划书。

 

其次，要坚决反对各自为政、闭门造车，把策划当作例行文书应付了事，当作“作业”来做。要保证策划的针对性和实用性，一是编制要有先后顺序，先由企业主导召开“项目策划预备会议”确定整体思路和目标，项目部据此编制“项目现场策划”和“项目施工策划”，再进行“项目商务策划”，最后形成“项目资金策划”。

 

同时要意识到，项目策划是一个技术经济反复比较分析的过程，比如商务策划编制的结论可能反过来要求原定的现场策划或施工策划作一些调整。“四个策划”需要有一个互相统一、补充完善的过程。二是资源组织、施工组织、工期、质量、安全和环保等内容是项目策划编制的基础。

 

需要结合合同相关条款、《项目管理目标责任书》中的责任目标，仔细分析现场现状、投标报价，充分评价分供劳资源状况。

 

“现场策划”重点解决平面布局、交通运输、临时设施搭建标准等内容；“施工策划”重点解决施工组织、人员配备、设备配置、工艺工序选择、物资材料资源选择、分供劳方选择，以及具体的工期、质量、安全和环保管理目标和关键措施确定；

 

“商务策划”重点制定开源创效方向与措施、成本管控责任与措施，以及商务风险管控责任与措施；“资金策划”重点制定如何实现正现金流管理和项目负现金流时应对方案。

 

“四项策划”要能做到“在用”，就要做到执行的严肃性和动态管理二个方面。所谓执行的严肃性，就是项目策划不能作为“纸上”策划，不能编制完成后就“束之高阁”，也不能写的和做的“两张皮”。项目管理者往往会“忘记”掉那些花了不少精力和时间编制的项目策划书，出现策划形式大于内容、流程大于实施的怪象，策划书上说的一套，具体做的又是一套。

 

所以，一方面要严肃纪律，要求项目层面必须以策划书的目标和措施要求指导项目各项工作的进展，通过落实“岗位责任制”分解项目策划目标和措施责任到各个具体岗位上。

 

另一方面，企业层面要通过相应的管控手段督促项目策划在项目层面的“在用”状态，要将项目策划的使用情况纳入到检查之中，对项目责任目标的考核一定要以项目策划所确定的目标为标准。要对突破策划中人员配置、材料采购、分供劳方选择以及工期目标，质量要求等行为坚决予以纠正，并通过一定手段惩罚责任人。

 

项目策划的动态管理是由工程项目的复杂性和长期性所决定的。工程项目实施过程周期较长，涉及的管理要素多且复杂，过程中的环境和条件较项目策划时可能发生了非常大的变化，必须根据情况的不断变化不断进行原策划方案的及时调整，改进措施，力保原定目标或效果能完成。

 

项目层面是条件发生变化的第一感知者，出现各种有碍于原策划目标实现的条件变化时，项目管理者要及时进行有针对性的管理手段、措施方法的调整。

 

出现项目责任成本需要扩大或收益可能变小时，可以对原策划的相关控制目标、措施进行调整，但必须由企业与项目一起综合考虑，遵照企业规定流程审核批准。

 

在资源配置投入上的调整，企业必须行使好“责权利统一”原则下的责任主体职能，以项目策划中资源配置总控计划为标准行使上限投入控制权，项目不得不经企业层面审批擅自突破。

 

三、遵守“三大纪律八项注意”

 

（一）、三大纪律

 

为落实“方圆图”成本管理理念和目的，就必须落实“项目经理责任制、合约交底策划制和分供劳方选择招议标制”三个基本制度，此谓“三大纪律”。

 

1）、项目经理责任制

 

对应“方圆图”部位：1、对应“项目责任成本”框；2、“经营效益”与“管理效益”的划分界线。

 

实施要点：1、核心内容是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责、权、利；2、责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标；3、价本分离精准到位；4、考核与奖罚兑现及时；5、考核结果与项目经理任用挂钩。

 

制度要点：1、价本分离必须讨论审批；2、禁止项目经理个人承包；3、考核奖罚定时间。

 

2）、合约交底制

 

对应“方圆图”部位：涵盖“方圆图”的“三方两圆”全部。

 

实施要点：1、落实主合同两级合同交底制度。企业对项目经理班子的主合同交底和项目经理对各岗位提出岗位职责目标与落实要求；2、项目经理在所有分包合同签订后及时对项目相关管理人员进行交底；

 

3、企业牵头编制“项目策划”，项目部据此编制“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”的“项目策划书”。

 

制度要点：1、企业应当形成示范文本；2、企业必须进行指导审批；3、规定提交时限。

 

3）、分供劳方选择招议标制

 

对应于“项目实际成本”框。

 

实施要点：1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，大宗材料实行集中采购；2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财务支付手段运作，使采购成本降到最低；

 

3、形成充分竞争、公平选择的市场运作氛围，选择一批讲诚信、有实力、长期合作的分供劳伙伴；4、分供劳方分级管理，企业掌握等级划分标准和权力；5、切实执行劳务管理“五同原则”。

 

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